丰田是如何倒下的？
令人诧异的是，丰田(Toyota)家族传人丰田章男 (Akio Toyoda)的概括颇为到位。“相信我，丰田车就是安全的代名词，”这位日本最富标志性企业的首席执行官表示。“但我们将努力使我们的产品变得更好。”
通常境况下，用英语嘲笑别人的困难是不可宽恕的行为。但在美国拿到MBA学位的丰田章男从未接受过用流利的英语进行道歉的训练，这一点在很大程度上 说明了为何丰田公司对召回危机的反应有失水准。在日本，道歉和花道(ikebana)与俳句(haiku)一样，是一种艺术形式。但直到上周五，丰田首席 执行官杂乱无章的道歉过后，该公司仍然未能消除消费者的担忧，而70%的丰田客户都居住在日本以外地区。
目睹丰田慢动作的连环事故，就像在看1990年“日本公司”(Japan Inc)撞车事件的续集。曾被管理大师们誉为战无不胜的经济模式从悬崖边缘一跃而下。当时就和现在的情形一样，对市场份额的执迷导致各大公司过快扩张。现 在，就和当时一样，传奇性的商业行为——在丰田是准时生产制(just-in-time)与不断进取精益求精(Kaizen)的哲学——暗藏瑕疵。
然而，将日本经济的过度发展与丰田目前的困境相提并论并不完全公平。“日本公司”从未拔得头筹，而丰田的的确确是胜出了。它逼得美国两大竞争对手 ——通用汽车(GM)和克莱斯勒(Chrysler)——关门倒闭。2008年丰田汽车销量超过通用，成为全球规模最大、盈利最多的汽车制造商。要不是美 国纳税人慷慨解囊，丰田和其它几家日韩汽车制造商基本上就能将大众汽车市场完全据为己有。
美国对经济衰退的担忧也会使形势雪上加霜。本周美国国会就召回事件举行的听证会延期，不过是缓期执行。本月晚些时候，丰田将面临一场公开质询，旨在 揭露丰田公司何时得知存在安全隐患，以及是否存在隐瞒问题的行为。律师们已经在为一系列集体诉讼琢磨结案陈词了。美国运输部长雷•拉胡德(Ray LaHood)已经定下了基调。“我建议所有拥有召回车型的人不要再驾车上路，”他表示，并恶狠狠地补充道：“我们和丰田还没完。”
丰田现在又被迫召回最新款混合动力汽车普锐斯(Prius)，这个事实让“反日”阴谋论不攻自破。普锐斯大多在日本生产和销售。阴谋论认为，丰田的 美国竞争对手的所有者（即美国政府）有夸大安全隐患的动机。不过，汽车专家还是对攻击的力度感到吃惊。“言语的恶毒程度令人瞠目结舌，” IHS Global Insight的汽车业分析师保罗•纽顿(Paul Newton)表示。“我倒是以为，部分问题在于2008年丰田超过了通用，而且被视为正在损害正派美国公司的利益。这是个让丰田吃点苦头的机会。”
丰田在美国的工厂雇有3.4万名员工，在将自己描绘为一家美国公司方面颇为成功。但在经济低迷时期，一家挂着太阳旗的公司再怎么用星条旗打掩护也效 果有限。
不可否认，丰田在很大程度上是咎由自取。尽管召回事件并不少见，但丰田允许汽车带着有缺陷的油门和刹车板出厂，说明公司出了大岔子。毕竟，启动和停 车是驾驶过程中必不可少的部分。事后检讨是躲不过去的，一检讨就会发现，丰田急速扩张，并几近疯狂地削减供应和劳力（大部分为临时工）成本，让产品质量受 到了牵连。
但更不可饶恕的是丰田处理危机的方法。其市场营销部门多年 来一直在糊弄人，拒绝承认丰田汽车可能存在缺陷。（根据某些统计，油门故障可能最早在2002年就已经暴露。）丰田非但没有尽早承认问题，反而试图四处推 卸责任——脚垫、供应商、乃至驾驶员本人。在日本“造物”(monozukuri)文化的精神家园名古屋市，丰田公司的工程师们就是无法认识到他们造出的 汽车或许并不那么完美。
丰田公关的失败在达沃斯世界经济论坛(World Economic Forum)接近了高潮：丰田章男躲开一名电视工作者的注意，乘坐一辆奥迪逃离现场。紧随其后的便是上周灾难性的新闻发布会。现在，丰田公司已经设定了底 线。丰田章男用一篇措辞得体的道歉稿开始了反击——日文英文均有。在为《华盛顿邮报》(Washington Post)撰写的稿件中，他表示自己将亲自接管质量控制问题。他指出，过去两年丰田在美国售出的车辆还有80%仍在路上行驶。没有多少人敢说丰田不会卷土 重来。
尽管如此，在那篇文章中，丰田章男夸耀道，自己两周前通过拉下所谓的“安灯拉绳”(andon cord)，中止了8款汽车的生产。安灯系统是一个质量控制设备，每个丰田工人都可以借此暂停生产。但丰田章男没有说的是，他本该在几个月——乃至几年 ——前拉下那根绳。
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